大厂福利缩水带来的一些思考

互联网大厂的行为变化可以说是很多中小型企业的指向标，更为庞大的体量和敏锐的行业洞察力是很多中小型企业所欠缺的，所以当大厂的行为发生变化的时候，可以给不少中小型企业传递一些可供参考的经验或者说理念。

保健因素是关键

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。

大量的企业实践经验告诉我们，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多数人获得，才能起到作用。

企业管理者在薪酬设计中，经常会遇到一个揪心的问题“我们如何将屈指可数的涨薪配额，发给员工呢？是调薪给所有人，实现雨露均沾？还是满足少数人获益？”

当然，脱离具体场景的方案都是不切实际的。一般而言，如果是在固定部分的工资上涨薪，那典型属于保健因素的浮动，只能往上调增且多数人均可得到。否则，若是操作不当，则极易诱发排山倒海般的不满，甚至溢出到组织外面去。

固定下来的激励因素就会变为保健因素

激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括: 成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

但激励因素一旦固定后，就会转为保健因素。以腾讯、阿里、华为以及谷歌等为代表的国内外互联网大厂为例，高盈利条件带给员工更多的福利，有些激励因素如更为良好的工作环境、就餐条件等等就因此固定下来了，久而久之自然就变成了员工福利。

华为公司的福利分配方式一览

保健因素转变成激励因素

保健因素和激励因素是可以相互转化的，关键是要把保健因素的获取和改善同员工的绩效挂钩，这样保健因素才能转化为激励因素，对员工起到激励作用。否则，奖金发的再多也没有多大的激励作用。

这里有三个可供参照的实践案例。

案例一：

A企业将所有福利项目打包并分层，比如分成：豪华版、高级版、普适版三类，分别对应公司年度营收目标的挑战值、目标值和保底值。即公司若实现了年度目标的挑战值，则全员享受豪华版福利；若实现了目标值，则享受高级版福利；若仅完成保底值，那就只有普适版福利，也就是基本的法定福利。

案例二：

B企业选择实施弹性福利方案，又称“自助式福利项目”，即允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而有效提升福利成本投入的效果。一般有如下三种运作模式：

当然，不同模式的选择需要结合企业自身的基本特点和管理条件。在每种模式中，具体套餐或自助项目内容多寡则取决于组织绩效和个人绩效情况。既可以以团队为单位实施弹性福利，也可以以个体为单位享受弹性福利的待遇。

案例三：

C企业将自己提供给员工的所有福利项目实施“明码标价”，通过积分制的差异化，将保健因素转化为激励因素。

大致的一个操作思路为：灵活工作时间是50分，脱产进修是20分，购房基金是10分，高端健康体检是8分，自助游支持是5分等；在组织绩效既定目标完成条件下，这些福利积分的标准均与员工个人的绩效结果挂钩；在年底清算时，根据每个员工的综合绩效得分情况，比如员工得了60分，就可以在这些福利包里面配选，凑够60分的福利可以都归他支配。

由此说来，保健与激励双因素之间的互相转化有显著的时空限制或场景化特征。将保健因素转变为激励因素，背后的“配套工程”要求并不低：一是要有持续增长的公司业绩，为激励性的福利分配创造基础条件和有效支撑；二是对管理水平提出了突出的要求，尤其是对绩效管理能力的要求颇高，你要能为激励性的福利分配提供有效的衡量标准和评价依据。

因此，问题来了，你是选择简单粗暴的粗放式管理，还是坚持不断地管理升级，精细化操作呢？