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大厂福利缩水带来的一些思考

2022-10-18

互联网大厂的行为变化可以说是很多中小型企业的指向标,更为庞大的体量和敏锐的行业洞察力是很多中小型企业所欠缺的,所以当大厂的行为发生变化的时候,可以给不少中小型企业传递一些可供参考的经验或者说理念。

保健因素是关键

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意,又不是不满意的中性状态。

大量的企业实践经验告诉我们,保健因素只能升、不能降,更不能消除,而且要大多数人获得,才能起到作用。

企业管理

企业管理者在薪酬设计中,经常会遇到一个揪心的问题“我们如何将屈指可数的涨薪配额,发给员工呢?是调薪给所有人,实现雨露均沾?还是满足少数人获益?”

当然,脱离具体场景的方案都是不切实际的。一般而言,如果是在固定部分的工资上涨薪,那典型属于保健因素的浮动,只能往上调增且多数人均可得到。否则,若是操作不当,则极易诱发排山倒海般的不满,甚至溢出到组织外面去。

固定下来的激励因素就会变为保健因素

激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括: 成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

但激励因素一旦固定后,就会转为保健因素。以腾讯、阿里、华为以及谷歌等为代表的国内外互联网大厂为例,高盈利条件带给员工更多的福利,有些激励因素如更为良好的工作环境、就餐条件等等就因此固定下来了,久而久之自然就变成了员工福利。


企业员工福利

华为公司的福利分配方式一览

保健因素转变成激励因素

保健因素和激励因素是可以相互转化的,关键是要把保健因素的获取和改善同员工的绩效挂钩,这样保健因素才能转化为激励因素,对员工起到激励作用。否则,奖金发的再多也没有多大的激励作用。

这里有三个可供参照的实践案例。

案例一:

A企业将所有福利项目打包并分层,比如分成:豪华版、高级版、普适版三类,分别对应公司年度营收目标的挑战值、目标值和保底值。即公司若实现了年度目标的挑战值,则全员享受豪华版福利;若实现了目标值,则享受高级版福利;若仅完成保底值,那就只有普适版福利,也就是基本的法定福利。

案例二:

B企业选择实施弹性福利方案,又称“自助式福利项目”,即允许企业在成本固定的前提下,让员工决定自己的福利项目,从而有效提升福利成本投入的效果。一般有如下三种运作模式:

当然,不同模式的选择需要结合企业自身的基本特点和管理条件。在每种模式中,具体套餐或自助项目内容多寡则取决于组织绩效和个人绩效情况。既可以以团队为单位实施弹性福利,也可以以个体为单位享受弹性福利的待遇。

案例三:

C企业将自己提供给员工的所有福利项目实施“明码标价”,通过积分制的差异化,将保健因素转化为激励因素。

大致的一个操作思路为:灵活工作时间是50分,脱产进修是20分,购房基金是10分,高端健康体检是8分,自助游支持是5分等;在组织绩效既定目标完成条件下,这些福利积分的标准均与员工个人的绩效结果挂钩;在年底清算时,根据每个员工的综合绩效得分情况,比如员工得了60分,就可以在这些福利包里面配选,凑够60分的福利可以都归他支配。

由此说来,保健与激励双因素之间的互相转化有显著的时空限制或场景化特征。将保健因素转变为激励因素,背后的“配套工程”要求并不低:一是要有持续增长的公司业绩,为激励性的福利分配创造基础条件和有效支撑;二是对管理水平提出了突出的要求,尤其是对绩效管理能力的要求颇高,你要能为激励性的福利分配提供有效的衡量标准和评价依据。

因此,问题来了,你是选择简单粗暴的粗放式管理,还是坚持不断地管理升级,精细化操作呢?