基于价值链循环的人力资源管理体系构建

企业是一个功利组织，企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。管理大师德鲁克的这个观点，最精准的说出了企业存在的价值，企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能例外。

人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，满足客户需求；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，得到持续的成长。在价值实现整个过程包括四个环节：

一是价值集聚：主要是吸纳与获取满足一定数量和质量要求的人力资源，特别是拥有知识、能力和技能的核心员工。

二是价值创造：主要是人力资本的整合、开发，创新团队建设和组织结构设计等。

三是价值评价：这一环节需要借助绩效管理等活动来实现。

四是价值分配：主要是通过价值分配如薪酬设计来满足企业各利益相关群体的需要。

企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这四方面组成的“人力资源价值链”来构建。也就是说，正确定义价值、全力创造价值、科学评价价值、公平分配价值及其这四者的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，是人力资源管理体系的基本框架，也是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。今天将就“正确定义价值”一点与大家分享。

企业价值的驱动力来自哪里？企业价值是股东价值及其驱动因素——客户、流程和员工的绩效显现。在企业层面，为了衡量战略和执行的有效性，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿提出的平衡计分卡（BSC）理论。平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，从经济效益（长期财务目标）开始，到社会效（客户价值及满意度等），在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人才队伍、信息系统和文化氛围。

l   财务角度

通过收入增长和生产力提供来满足股东（利益相关者）的期望，组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。它描述了有形的输出结果，如投资回报率、经济增加值、营业利润等。

l   客户角度

通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额，组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如产品品质、性能、成本、客户系统解决方案等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。

l   内部流程角度

实施战略性流程，创造产品或服务的差异化优势，内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。例如产品上市周期、领先进入市场时间、与客户交流的时间、交叉销售率等。

l   学习与成长角度

发展员工能力，全方位支持价值创造流程：无形资产（人力资本、信息资本和组织资本）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。例如专业能力达标率、关键员工保留率、员工满意度等。

平衡计分卡系统形象地阐明了企业的价值体现在股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间，它既要包括战略的目标和结果（财务维度），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户维度），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程维度），以及明确实施战略和流程所需的能力无形资产（学习与成长维度）。

企业的最低纲领是什么？从企业战术的层面上就是要活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是价值最大化的企业。平衡计分卡四个层面来衡量企业的价值，人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。

一、聚焦价值源泉

价值聚焦是指企业“购买人力资源”的整个过程。每项活动均起始于设计和规划。要想在劳动力市场上使用最低的价格购买到最优质的人才，企业需要在战略视角上，审视全企业的人力资源管理整体工作，做好现有人才盘点，做好人力资源规划，做好人力资源资源队伍整体建设。

1、树立正确的人才理念，识别价值创造要素

过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。在华为，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学六位教授撰写《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知”本主义的观点，即以知识为本的主义，而不是资本主义。在当前的知识经济时代，核心是人类创造 财富的方式 发生了变化 ，创造财富的方式主要是由知识和管理产生的，人的要素是占第一位的。“知”本是要高于资本的，人力资本的增值要优先于财务资本的增值。

2、准确识别关键岗位和核心人才

关键岗位是指对企业的战略目标的实现贡献率较高，岗位所承担的工作职责对组织的生存和发展影响深远，且工作内容复杂，对任职者的技能水平、实践经验、综合素质要求高，一定时期内难以通过内部人员置换和市场外部人才供给所替代。核心人才的特征：一是拥有核心能力、关键资源、关键技术从而对企业战略的制定和实施起关键作用；二是管理层级或者职位层级越高，越有可能是核心人才；三是掌握核心业务，产生很高业绩的员工；四是很难拥有或很难一时培养，但成本收益比即产生的价值很大的人才。总结而言，核心人才就是价值很高但是很稀缺的人才。例如企业家、创新工作者和知识 贡献者他们就是组织中的核心人才

3、定期人才盘点实现高效人才配

人才盘点就是要把关键岗位的人才按照战略要求进行盘点，人才盘点是从绩效、能力、素质几个层面的精益人才管理过程，也是后备人才和搞好人才培养发展的起点。人才盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供足够数量质量和结构的人力资源支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。而人才配置则是在人才盘点基础上的高效规划：从组织层面根据能力层次和标准，并从大数据分析的层面，规划人才地图和人才策略，实现人力资源的选、育、用、留的高效有序。

二、合力创造价值

价值创造是整个人力资本价值链管理的重要环节。包含组织结构设计和岗位管理、目标与计划管理、教育和培训及绩效控制与改善等等内容。

1、做好组织与岗位设计，确保资源高效配置

任何组织都是由许多要素、部分、成员等按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的外显的表现形式，做好组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织价值输出最大化。在此基础上做好组织内最小单元—岗位管理，具体包括静态的工作分析、立体的岗位统筹（岗位的分层分类）和动态的职业 发展体系。把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

2、目标与计划，价值分解与传递

目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命和外部要求确定一定时期内组织的总目标，通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，从而形成组织内从上到下、从左到右的目标与计划体系，并把这些目标和计划纳入到组织绩效计划和考核每个部门和个人产出对组织贡献的标准。由此确保企业层面的价值创造，通过目标计划管理和有效的绩效管理从组织、职能和岗位三个层次进行价值选择和价值协同。

3、做好人才发展，确保组织价值创造能力

在卡思优派合生咨询的管理实践中，将人才发展体系划分为三个模块，一是人才梯队，通过识别关键岗位，建立人才梯队和才库。从而让优秀的人才培养处于动态培养中，确保人才与组织同步发展、一同成长。二是能力体系，基于胜任力模型建立组织学习地图，三是培训体系，包括培训组织管理、运作管理和资源管理。从而形成了基于战略与员工职业发展的分层分类的人才发展和培养体系。从而确保组织持续做到人/能/岗适配，承接有序，同时做到人尽其才，持续提升组织价值创造能力。

那么如何利用数据分析做高效的人力资源管理？

一、国内人力资源数据分析面临的问题

在德勤的《全球人力资本趋势》调查中，84%的受访者都认为人才分析重要或非常重要，“人才分析”的重要性在“10个人力资本趋势”中高居第二位。例如，Visa，IBM等公司开发出一套分析工具查找“非显著”电气求职者并推荐相关培训。

但在国内，人力资源数据分析目前还存在着人力资源综合信息管理水平较低的问题，其阻碍了企业人力资源管理水平的提升，导致无法对经营过程产生的大量数据进行收集、分析、挖掘，进而影响企业真实地展现组织经营过程，打造完整的人力资源管理价值链。如果企业在生产经营中忽略了人力资源价值链的构建，使得企业人力资源管理工作遇到问题，那么很有可能就会给企业的经营发展带来重大问题，产生无法对企业中人员的业绩进行全面跟踪，无法将业绩成果与收入进行有效对应等组织决策效率及人员激励等问题。

究其原因有三点：第一，由于组织管理者对大数据理念在人力资源管理中应用的重要意义并没有深刻理解；其次，企业还是比较偏向相信有经验的人力资源专家；但即使是最有经验的人力资源专家难免也会带着无意识的偏好和偏见，大数据分析方法有助于去除偏见和干扰，通过数据，可以更公正地分析实际情况，提出客观的解决方案。第三，相当一部分HR，要么认为数据管理是IT部门的工作，要么认为自己并非内行，无法参与到数据在企业内部的共享过程。

二、HR如何利用数据分析做人力资源管理呢？

那么企业在生产经营中要如何构建人力资源价值链，HR如何利用数据分析做好人力资源管理呢？

首先，根据分析目标，准确建立人力资源数据分析模型。人力资源相关应用主要集中在招聘、绩效、培训、评测、员工服务等方面，以上模块都非常需要对数据的整合、分析、挖掘来提供决策支持。同时，也必须从公司的战略和业务出发，从支撑公司发展的驱动因素和核心能力着手开展人力资源管理活动，并构建数据分析模型。HR能否将人力资源管理的实际问题抽象化、掌握方向和要素，将直接决定着建立分析模型的成败以及能否对现实工作进行诊断。

其次，根据分析模型，确定哪些数据是可用的，并搜集数据，通过对不同类型的数据库的梳理、整合，企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础；随着电子化人力资源管理（E-HRM）、网络职业招聘平台、社交网络应用、在线劳动力市场等技术在企业人力资源管理中应用程度的不断加深，以及大数据技术的日臻成熟，组织收集、存储和使用与人力资源管理相关的海量数据变得更加便捷和系统化。数据收集成本越来越低，员工的调查问卷，员工的代码行为，员工的社交网络内容等都可以用来对员工的绩效，招聘、流失率进行科学客观的分析。

一般人力资源大数据，分为基于内容的数据、基于关系的数据、基于用户行为的数据，如下图。

需要注意的是，在搜集数据的过程中，一定要注意数据的合规性。GDPR以及网络安全法都已经将数据安全保障作为一个必须要遵守的严格规范，因此，企业在搜集这些数据的过程中，要尽量避免额外、敏感数据的搜集。此外，还需要注意这些数据在储存、调用过程中的安全性。

第三、数据处理与访问、预测分析

数据处理与访问、预测分析，对于大多数HR而言是短板，所以很多公司HR都需要获得数据分析人才和IT部门的协助。因此，企业需聘用一批数据分析方面的专业人士，以及付出IT部门的人力资源。

第四、要明晰HR在数据管理中的角色

事实上，HR应该认识到，未来的企业人力资源与信息化的契合水平将日益紧密，HR只有尽快从业务管理转变为数据分析的引导者和提供者，才能真正成为管理者从而提供人力资源的战略决策支持。

三、人力资源数据分析的工具和流程

1.数据分析工具

数据分析的工具现在有很多，最基础的EXCEL  ，还有 phython ,SQL数据库等，都是一些数据分析的工具

2.数据分析的流程方法

这个也是日常HR问的最多的，面对一堆数据，我掌握了EXCEL的技能，但是我要怎么分析呢，流程是怎么样的，有什么方法吗？在人力资源部的数据分析里，首先在分析前，你要先建立数据模型，我们所有的分析都是基于数据模型来的，然后再根据模型，进行数据的描述，数据的诊断，最终做数据分预测。